Strona wykorzystuje pliki cookies w celu realizacji usług, zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce. Rozumiem, nie pokazuj więcej

Praca eRekrutacja Testy osobowości Kompetencje

JOBFITTER Sp. z o.o. - właściciel serwisu psychologiczno-rekrutacyjnego JOBFITTER, oferującego innowacyjne rozwiązania rekrutacyjne, wspierające pracodawców w skutecznym pozyskiwaniu kandydatów. W obszarze działalności firmy znajduje się serwis rekrutacyjny, system zarządzania rekrutacjami, diagnoza pracowników oraz inne projekty internetowe.

Jasny plan i dobra komunikacja - co jest ważne w zarządzaniu ludźmi w kryzysie

Anna Włudarczyk

Trendy w branży
artykuł poradniczy

Niewiele firm może bez problemu rozwijać się w czasie kryzysu i wykorzystać ten czas, aby wzmocnić swoją pozycję na rynku. Większość organizacji musi robić wszystko, by w ogóle na rynku pozostać i zatrzymać najlepszych pracowników w firmie.

 

Tuż po pierwszych sygnałach o tym, że kryzys finansowy dociera do Polski, wiele firm obawiając się tego, co przyniesie, rozpoczęło proces zwalniania pracowników. W 2009 r. aż 71% firm pytanych przez HRM partners w badaniu „Puls Survey” – polskiej edycji międzynarodowego badania Towers Watson, zamroziło lub zredukowało zatrudnienie.

Zwolnienia pierwsze

Zwolnienia stoją zawsze na pierwszym miejscu na liście działań antykryzysowych, ponieważ wydają się być łatwe do przeprowadzenia i mogą dać szybkie efekty. Przy wysokich kosztach pracy, zwolnienie kilku procent pracowników staje się szybko zauważalne. Wydaje się, że jest to metoda prosta, ale okazuje się, że nie dla wszystkich firm. W dużych organizacjach łatwiej zapadają decyzje o zwolnieniach 100 czy 500 pracowników. Okazuje się jednak, że po kilku miesiącach, gdy sytuacja się normuje, koszty ponownego ich zatrudnienia są bardzo wysokie. Zwolnieni pracownicy często w tym czasie znajdują pracę w firmach konkurencyjnych, lub dobrze prosperujących firmach z sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Tak więc restrukturyzacja, która wydaje się przynosić duże oszczędności, w dłuższej perspektywie może być niekorzystna.

– Ograniczenie rekrutacji nie przyniosło w naszej firmie spodziewanych rezultatów, bowiem po okresie zwolnień, pojedynczy pracownicy zaczęli odchodzić sami z firmy i musieliśmy wzmóc działania rekrutacyjne oraz promocyjne w zakresie marki dobrego pracodawcy – przyznaje Joanna Skurka, Human Resources Manager w firmie Sonion Polska.

Menedżerowie w trudnych sytuacjach podejmują wiele działań związanych z ograniczeniem polityki personalnej. Widać to dokładnie na wykresie z badania „Puls Survey.”

Wykres. Działania podjęte w 2009 r. (procent firm, które na to pytanie odpowiedziały: „przeprowadzono” lub „w trakcie przeprowadzania”)trendy w branży, komunikacja,zarzadzanie

Źródło: „Puls survey”, HRM partners & Towers Watson, listopad 2009.

W wyniku podejmowanych ograniczeń podejście do zarządzanie ludźmi w firmie zmienia się. Menedżerowie stają przed wyzwaniem, jak sprostać spadającemu morale pracowników i ich zaangażowaniu.

Kluczowa komunikacja

Specjaliści uważają, że firma, która znajdzie się w trudnej sytuacji, nie powinna starać się za wszelką cenę ukryć swoich kłopotów. Bo choć na krótką metę może to się wydać opłacalne (utrzymanie wizerunku w oczach pracowników i kontrahentów) to w dłuższej perspektywie korzystniejsze jest informowanie oraz angażowanie ich w proces przejścia przez sytuację kryzysową. Nie da się przecież utrzymać w nieskończoność złych informacji przed pracownikami – prawda o złej kondycji firmy wcześniej czy później wyjdzie na jaw, a utraconą wiarygodność bardzo trudno odzyskać.

– Jak wiele jest do zrobienia w polskich organizacjach w obszarze komunikacji wewnętrznej, pokazały m.in. wyniki badania HRM partners „Rynek pracy w czasach turbulencji”. Tylko połowa badanych objętych w ubiegłym roku programami naprawczymi, które wymusiła trudna sytuacja gospodarcza, dowiedziała się o wprowadzanych zmianach w sposób oficjalny, od bezpośredniego przełożonego lub wyższej kadry menedżerskiej, natomiast aż 1 „pocztą pantoflową” lub w sposób nieformalny od bezpośredniego przełożonych (11%.) – mówi Joanna Kotzian z firmy HRM partners.

Istotne jest, aby w procesie zmian komunikacja wewnątrz firmy, była jasna, spójna, wyjaśniała, co naprawdę dzieje się w firmie obecnie i jakie są jej plany na przyszłość. Menedżerowie powinni posługiwać się prostym, zrozumiałym dla wszystkich językiem. Pracownicy muszą mieć możliwość zadawania pytań – w sytuacjach zmian najlepiej wyjaśnić wszelkie wątpliwości od razu.

Należy pamiętać, jak ważna w trudnych czasach jest komunikacja bezpośrednia, czyli spotkania i rozmowy twarzą w twarz. Kryzys to nie czas, gdy szefowie powinni zamykać się w swoich biurach, ale powinni zdecydowanie więcej rozmawiać i przebywać z ludźmi.

Na czele stoi przywódca

Przywództwo odgrywa olbrzymią rolę głównie w czasach kryzysu. Szczególnie wówczas, kontakt pomiędzy menedżerami i pracownikami powinien być wzmocniony. Menedżer, który pyta pracowników o zdanie, angażuje ich w podejmowanie decyzji, wspólnie poszukuje propozycji wyjścia z trudnych sytuacji, ale także wysłuchuje skarg i odpowiada na trudne pytania, ma szansę na budowanie zaangażowania pracowników, które w ciężkich czasach jest dla firmy kluczowe. Jeśli firma przeszła przez proces restrukturyzacji, należy wiele uwagi poświęcić tym pracownikom, którzy pozostali w firmie po zwolnieniach. Oni potrzebują uznania, a nie atmosfery zagrożenia i strachu. Niestety wciąż zdarzają się menedżerowie, którzy przyjmują wobec pracowników postawę „powinniście być wdzięczni i dziękować, że nie zostaliście zwolnieni”. Właśnie w tej sytuacji należy utwierdzać tych, co pozostali, że są niezwykle ważni dla firmy. Przekaz powinien być prosty i jasny: „wszyscy jesteśmy odpowiedzialni za przyszłość firmy, dlatego potrzebujemy waszej pomocy, jesteśmy wdzięczni za to, że nadal jesteście z nami.”

Powrót do podstaw

W czasach kryzysu menedżerowie poszukując nowych pomysłów biznesowych często zapominają o tym, co firmie przyniosło największy sukces. Warto przyjrzeć się chłodnym okiem firmie i odpowiedzieć sobie na pytania: co jest istotą funkcjonowania firmy? Co firma oferuje swoim klientom? Jakie są jej mocne i słabe strony? Jakie spotyka zagrożenia, a jakie szanse? Co w firmie funkcjonuje dobrze, a które obszary wymagają poprawy?

W czasach dobrej koniunktury nie ma czasu na głębszą analizę. W codziennym pędzie, często traci się z oczu podstawowy cel firmy. Niektórym organizacjom taka analiza i szczegółowe przyjrzenie się strategii oraz stylowi zarządzania, może wyjść tylko na dobre.

Tony Goodwin założyciel i CEO międzynarodowej firmy rekrutacyjnej Antal International, który podczas swojej kariery kilkakrotnie zmagał się z kryzysem podsumowuje: – Najłatwiej w kryzysie radzą sobie te firmy, które mają jasną wizję, plan działania a przede wszystkim ludzi, którzy mają doświadczenie w zarządzaniu w kryzysie. Pracownicy, którzy po raz pierwszy napotykają w swojej karierze spowolnienie czy kryzys gospodarczy, zazwyczaj reagują bardzo emocjonalnie i źle sobie z nim radzą. To doświadczeni menedżerowie powinni zachować spokój i trzeźwość myślenia.

Kiedy pojawiają się pierwsze oznaki kryzysu, działania naprawcze podejmowane w firmie zwykle spotykają się z oporem pracowników. Dla menedżerów to czas sprawdzianu w roli przywódcy komunikującego otwarcie sytuację, w jakiej znalazła się firma i wdrażającego jasny plan działania, który zmierza do poprawy sytuacji.

Zapoznaj się z innymi arykułami:

  1. Odwołanie z urlopu
  2. Nienormowany czas pracy
  3. Dlaczego nie awansuję...? Między skoczkiem a okupantem
  4. Dlaczego nie awansuję...? Obrażeni na firmę
  5. Dlaczego nie awansuję...? Na progu niekompetencji
  6. Pracuj mądrzej, a nie ciężej...
  7. Jak cię widzą, tak cię piszą
  8. Jak mówić o niewygodnych faktach w swoim CV?
  9. Jesteś zaproszony na rozmowę i co dalej?
  10. Rekrutacja u Baby Jagi?

Anna Włudarczyk

Od 1998 r. współpracuje z redakcją miesięcznika "Personel i Zarządzanie", gdzie zajmuje się materiałami o tematyce zarządzania, zarządzania ludźmi w firmie, szkoleń i rozwoju pracowników.

Od 2006 r. jest również menedżerem projektów wydawniczych w Nowoczesnej Firmie, gdzie odpowiada m.in. za kompleksowe przygotowanie kompendiów branżowych KADRY w Polsce i SZKOLENIA w Polsce.

Powrót
Pobierz E-BOOK Aby skorzystać z tej opcji naszego serwisu - zaloguj się.

Ocena: 0 głosów 0.00
Dodaj swój komentarz (opcja dostępna dla zalogowanych )
Autor:
Treść:
Dodaj Aby skorzystać z tej opcji naszego serwisu - zaloguj się.

Centrum Wiedzy

Pokaż/Ukryj

Najczęściej czytane

Pokaż/Ukryj

Piszą dla nas

Pokaż/Ukryj
Katarzyna Brachowska–PrzeniosłoMagister psychologii, trener, coach i konsultant kariery. Specjalizuje się we wspieraniu klientów instytucjonalnych i indywidualnych w planowaniu i zarządzaniu karierą zawodową ...

Słownik HR

Pokaż/Ukryj
E jak Exit Interviewkwestionariusz wyjściowy, wywiad przeprowadzany z pracownikiem odchodzącym z firmy. Ponieważ pracownik odchodzący pozwala sobie zazwyczaj na wyższy poziom szczerości, firma ma s...więcej

Sprawdź swoje dopasowanie

Pokaż/Ukryj