Strona wykorzystuje pliki cookies w celu realizacji usług, zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce. Rozumiem, nie pokazuj więcej

Praca eRekrutacja Testy osobowości Kompetencje

JOBFITTER Sp. z o.o. - właściciel serwisu psychologiczno-rekrutacyjnego JOBFITTER, oferującego innowacyjne rozwiązania rekrutacyjne, wspierające pracodawców w skutecznym pozyskiwaniu kandydatów. W obszarze działalności firmy znajduje się serwis rekrutacyjny, system zarządzania rekrutacjami, diagnoza pracowników oraz inne projekty internetowe.

Skuteczne sposoby motywowania pracowników działów obsługi klienta

Małgorzata Rzewuska

Wynagrodzenia i motywatory
artykuł poradniczy/wywiad

Co jest sednem pracy osoby, która odbiera telefon rozpoczynający się od numeru 0-800 lub 0-801? Jakie znaczenie ma dla firmy praca wykonywana „na słuchawkach”? Jakie wyzwania niesie ta praca i w związku z tym jak motywować pracowników działów obsługi klienta?

 

Na podstawie rozmowy z Marzeną Sawicką, dyrektor zarządzającą HILLWAY Training & Consulting – firmą szkoleniowo-doradczą specjalizującą się w kanale call/contact center.

 Specyfika pracy działu obsługi klienta

Zadaniem działów obsługi klienta jest sprawienie, by klient, który zakupił dany towar lub usługę był w pełni zadowolony z jej użyteczności. Pod pojęciem obsługi klienta kryje się wiele aspektów. Zaczynając od udzielania odpowiedzi na pytania klientów przez pracowników infolinii/call center np. o cechy, walory, czy funkcjonalności produktu, przez obsługę wdrożeniową – asystę przy uruchamianiu np. usługi, czy help desk, po typowy serwis informacyjny w trakcie korzystania z produktu, czy obsługę reklamacyjną, a nawet telewindykację.

W zależności od specyfiki firmy, dla której działa infolinia, może ona odpowiadać za:

  •  przyjmowanie zamówień,
  •  udzielanie informacji o produkcie, stanie rachunku,
  •  przyjmowanie reklamacji i zażaleń,
  •  obsługę akcji marketingowych firmy.

Dział obsługi klienta to jednak nie tylko udzielanie informacji na temat produktu, czyli obsługa klienta w ruchu przychodzącym, ale również jego obsługa w ruchu wychodzącym, czyli inaczej mówiąc telesprzedaż. W ten sposób firma może obsługiwać samą sprzedaż, kampanie wspierające ją, tzw. follow-up’y w ramach których pracownicy nawiązują kontakty z obecnymi klientami i odsprzedają im inne produkty, czy usługi firmy. Dla organizacji jest to też możliwość prowadzenia badań marketingowych np. metodą CATI (Computer Assisted Telephone Interviews), czyli wspomaganych komputerowo wywiadów telefonicznych wedle wystandaryzowanego scenariusza. To pozwala zbadać np. satysfakcję klienta z obsługi, z użytkowania produktu, a nawet właściwie promować wizerunek firmy, czy prowadzić odpowiednią strategię produkcyjną. Stąd praca wykonywana w dziale obsługi klienta ma dla firmy ogromne znaczenie.

Z samego sedna pracy działu obsługi klienta wynikają największe wyzwania w tej pracy, m.in. umiejętność wczucia się w sytuację klienta, zrozumienia jego oczekiwań i potrzeb, jak również odpowiednie reagowanie na pewną monotonię i rutynę tej pracy. Konsultanci bowiem niejednokrotnie muszą odpowiadać na te same pytania, co w pewnym momencie dla większości osób staje się uciążliwe – mimo, że każdy klient jest inny i obsługuje się go inaczej. Dlatego decydując się na tę pracę trzeba być otwartym na kontakty z ludźmi i lubić je, wykazywać się empatią oraz rozumieć znaczenie tej pracy. Przyda się też umiejętność szybkiego przyswajania informacji oraz optymistyczne nastawienie do pracy, siebie, współpracowników oraz klientów. To podstawowe czynniki warunkujące – nie tylko w tym dziale – automotywację do pracy.

Motywacja niejedno ma imię

Jak jednak motywować pracowników działów obsługi klienta od strony organizacji? Sposobów jest wiele, przykładowo:

  1. Prosty i przejrzysty system wynagrodzeń – zarówno w kwestii stawki podstawowej za godzinę pracy, jak i systemów prowizyjnych, czy premiowych. Konsultanci powinni mieć ustalone zasadnicze wynagrodzenie podstawowe za przepracowany czas pracy, ale głównymi motywatorami powinny być premie i prowizje za jasno wyznaczone cele. System powinien być tak skonstruowany, by każdy konsultant działu obsługi klienta był w stanie co miesiąc wypracować i otrzymać premię lub prowizję, bo to ona jest głównym motywatorem. Systemy premiowe ustalane są w zależności od pracy wykonywanej w ramach call center, np. premia zależna od liczby przyjętych zamówień, za jakość obsługi klienta, za konkretną liczbę reklamacji, za sprzedaż, za sprzedaż w ramach akcji follow-up, czy za konkretną kwotę windykowanych za pośrednictwem konsultanta kwot.
  2. Właściwie ustawione kryteria oceny pracowników działów obsługi klienta – to zaś bezpośrednio wiąże się z wymienionymi powyżej systemami premiowymi. Call center w organizacji to centrum zysku, a nie kosztów. Tutaj wszystko jest mierzalne i przekłada się na wynik finansowy firmy. Stąd też jest mnogość parametrów oceniających efektywność tego działu. Zazwyczaj pracownicy tych działów oceniani są za ustalone normy ilościowe lub jakościowe, np. liczba rozmów w określonym czasie pracy, liczba sprzedaży na jednostkę czasu, jakość rozmów, ale też np. za stopień zadowolenia klienta. Coraz bowiem częściej po zakończonej rozmowie klienci otrzymują możliwość ocenienia odbytej rozmowy. System ocen pracowniczych powinien być regularnie przeprowadzany, jak również coachingi umożliwiające nabycie niezbędnych umiejętności, aby pracę i kompetencje w niej potrzebne wciąż doskonalić.
  3. Odpowiednie przygotowanie konsultanta do pracy poprzez: zapewnienie wiedzy potrzebnej do wykonywania pracy, odpowiednio wyposażonego stanowiska pracy, dobrego otoczenia w budynku i zapewnienia dostępu do pomieszczeń sanitarnych.
  4. Możliwość rozwoju w ramach organizacji, czyli spełnienie podstawowych aspiracji i ambicji konsultantów – np. jasno określone zasady awansów zarówno poziomych, jak i pionowych. W przypadku inhousów, czyli wewnętrznych call center np. organizacji finansowych, często pracownicy zatrudniani są w działach obsługi klienta w oparciu o umowę o pracę. Często praca w call center jest ,,przepustką” do awansu wewnętrznego. W przypadku call center outsourcingowego, świadczącego usługi dla kilkudziesięciu dużych branżowych firm, rozwój jest głównie pionowy i odbywa się w ramach działu, choć są też możliwości przejścia do obsługi ciekawszego, czy bardziej złożonego projektu. Rozwój zapewniają też szkolenia i retreningi w trakcie pracy. W działach tych szkoleń jest naprawdę sporo i są one bardzo praktyczne, bezpośrednio przekładające się na pracę i ułatwiające ją.
  5. Dobra atmosfera w pracy i sprawna komunikacja wewnętrzna – sprzyjają temu częste spotkania z pracownikami np. tzw. pięciominutówki przed pracą – powitanie, określenie celów, założeń dnia, przypomnienie zasad i myśl przewodnia na dany dzień. Ważne też są działania integrujące pracowników tego działu.
  6. Inspirujący i dobrze wyszkolony bezpośredni przełożony, który potrafi zachęcić zespół do osiągania postawionych celów, przy jednoczesnym zachowaniu bardzo dobrej atmosfery w pracy – to klucz do sukcesu. Przełożony powinien dobrze znać swoich pracowników i potrafić dobrać styl zarządzania zgodny z oczekiwaniami danej osoby. Dlatego dobór liderów i następnie ich ciągłe szkolenie, np. w obszarze przywództwa to bardzo ważny czynnik w podnoszeniu jakości pracy całego działu obsługi klienta.

wynagrodzenia, motywowanie, call center, contant center,obsługa klienta

Zapoznaj się z innymi arykułami:

  1. Odwołanie z urlopu
  2. Nienormowany czas pracy
  3. Dlaczego nie awansuję...? Między skoczkiem a okupantem
  4. Dlaczego nie awansuję...? Obrażeni na firmę
  5. Dlaczego nie awansuję...? Na progu niekompetencji
  6. Pracuj mądrzej, a nie ciężej...
  7. Jak cię widzą, tak cię piszą
  8. Jak mówić o niewygodnych faktach w swoim CV?
  9. Jesteś zaproszony na rozmowę i co dalej?
  10. Rekrutacja u Baby Jagi?

Małgorzata Rzewuska

Małgorzata RzewuskaAbsolwentka studiów magisterskich na kierunku „Zarządzanie Przedsiębiorstwem” w Szkole Głównej Handlowej oraz podyplomowych studiów „Strategiczne Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” zrealizowanych przez Polską Fundację Promocji Kadr.

Od 2000 roku związana z obszarem HR jako praktyk, a od 2008 roku jako dziennikarz specjalizujący się w tematyce HRM. Jej artykuły w formie studiów przypadków, wywiadów z ekspertami, komentarzy i relacji można znaleźć w „Serwisie HR”. Współautor książki „Top Employers Polska 2010”, wyd. przez Instytut CRF.

Powrót
Pobierz E-BOOK Aby skorzystać z tej opcji naszego serwisu - zaloguj się.

Ocena: 0 głosów 0.00
Dodaj swój komentarz (opcja dostępna dla zalogowanych )
Autor:
Treść:
Dodaj Aby skorzystać z tej opcji naszego serwisu - zaloguj się.

Centrum Wiedzy

Pokaż/Ukryj

Najczęściej czytane

Pokaż/Ukryj

Piszą dla nas

Pokaż/Ukryj
Karolina GlinkaStudentka kierunku Edukacja Medialna i Dziennikarstwo na Uniwersytecie Kardynała Stefana Wyszyńskiego, specjalizacji reklamowej i prasowej. Od 2009 roku współpracuje z Pawłem Be...

Słownik HR

Pokaż/Ukryj
K jak Kreatywność(ang. creativity) postawa twórcza, proces umysłowy prowadzący do powstawania nowych idei, koncepcji, skojarzeń oraz powiązań z istniejącymi już ideami i koncepcjami. Myśl...więcej

Sprawdź swoje dopasowanie

Pokaż/Ukryj