Strona wykorzystuje pliki cookies w celu realizacji usług, zgodnie z Polityką Plików Cookies. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce. Rozumiem, nie pokazuj więcej

Praca eRekrutacja Testy osobowości Kompetencje

JOBFITTER Sp. z o.o. - właściciel serwisu psychologiczno-rekrutacyjnego JOBFITTER, oferującego innowacyjne rozwiązania rekrutacyjne, wspierające pracodawców w skutecznym pozyskiwaniu kandydatów. W obszarze działalności firmy znajduje się serwis rekrutacyjny, system zarządzania rekrutacjami, diagnoza pracowników oraz inne projekty internetowe.

Menedżerowie – skazani na rozwój

Dariusz Kołota

Kariera w branży
artykuł poradniczy

© 18percentgrey - Fotolia.comW coraz szybciej zmieniających się organizacjach kariera menedżera zależy od jego zdolności do szybkiego rozwoju i sprawnego przełożenia na konkretne wyniki – zdobytej wiedzy i umiejętności. Wysokie kompetencje oraz wskaźniki potwierdzające zdolność sprawnego ich nabywania są przepustką do większości programów rozwoju talentów oraz standardowym kryterium rekrutacyjnym na stanowiska kierownicze. Tak więc decydując się na karierę menedżera „skazujesz siebie” na ciągły rozwój.

Co jest najważniejsze w rozwoju menedżera?

Udział w szkoleniach i korzystanie z formalnych metod rozwoju to tylko wierzchołek góry lodowej. Według ekspertów dają one niewiele, gdyż około 10% zdobytej wiedzy i umiejętności. Pozostałych 90% uczymy się bezpośrednio w pracy podejmując się różnych wyzwań oraz obserwując i wzorując się na ważnych dla nas osobach, autorytetach w danej dziedzinie. Szczególną rolę w procesie rozwoju pracownika odgrywa bezpośredni przełożony. Zdarza się, niestety ciągle jeszcze zbyt rzadko, że właśnie on staje się, na długie lata, naszym wzorem menedżera, lidera i mentora. Najbardziej skuteczną metodą rozwoju jest jednak podejmowanie się nowych i ryzykownych zadań. To właśnie element ryzyka, niepewności i konieczności wyjścia ze strefy komfortu sprawia, że uczymy się najwięcej. Dzieje się tak szczególnie wówczas, gdy takim sytuacjom towarzyszy udzielana nam konstruktywna informacja zwrotna. Dlatego inicjatywa i odwaga w podejmowaniu nowych wyzwań oraz umiejętność wykorzystania wsparcia przełożonego jest kluczem do szybkiego rozwoju kompetencji i kariery.

Czy o tym pamiętasz i czy dostrzegasz ryzykowne okazje rozwojowe w pracy?

Początkującym menedżerom niełatwo zdecydować się na ryzykowne i trudne działania rozwojowe. Ciężko jest podjąć decyzje o zmianie miejsca zamieszkania, pracy okresowej i udziale w ważnych projektach, ale w obszarach biznesu, które znane są z ciężkich warunków pracy. Powstrzymują ich zarówno obawy wewnętrzne, takie jak niepewność własnych umiejętności, czy brak wizji rozwoju osobistego, jak i inne bariery zewnętrzne, zwłaszcza perspektywa ograniczenia kontaktów z bliskimi i dotychczasowym środowiskiem w związku z częstymi wyjazdami. Jednak po latach najlepsi menedżerowie twierdzą, że właśnie tym doświadczeniom zawdzięczają najwięcej.

Czy masz taki dylemat?

Bądź uważny! Jeśli to co robisz, robisz bardzo dobrze, z dużym zaangażowaniem i inicjatywą, … i myślisz, że postępując w taki sposób rozwiniesz swoją karierę – możesz się rozczarować. Twoje dobre chęci, poświęcenie i fascynacja tym czym zajmujesz się obecnie, mogą zostać odebrane jako brak zainteresowania rozwojem i prawdopodobnie jako brak chęci, otwartości do podejmowania się nowych zadań. Niech cię nie uśpi „syreni śpiew” zadowolonych klientów i pochwały szefa. To właśnie może być sygnał, że czas ruszyć z miejsca i spróbować czegoś nowego. Wyjście, z własnej inicjatywy, ze strefy komfortu, rozwinięcie nowych kompetencji to jedno z ważniejszych wyzwań rozwojowych.

Czy teraz w pracy nie czujesz się zbyt komfortowo?


Jak uczymy się nowych kompetencji?

Zgodnie z modelem A3B2C1 stworzonym przez konsultantów B. Eichingera oraz M. Lombardo, pierwszym i najważniejszym etapem w uczeniu się nowej kompetencji jest uświadomienie sobie obecnej sytuacji, tego co nam wychodzi, a z czym mamy trudność, problem (A-Awareness). Informacje te otrzymujemy najczęściej w formie informacji zwrotnej, bezpośrednio od innych osób lub dzięki wykorzystaniu różnego rodzaju narzędzi diagnostycznych. Talent w dostrzeganiu „okazji” rozwojowych jest niezwykle istotny, ponieważ otwiera drogę do realizacji kolejnych faz uczenia się. Drugim etapem jest przyznanie i akceptacja, że problem, obszar do rozwoju rzeczywiście istnieje, jest ważny i że to właśnie ja jestem odpowiedzialny za to, aby coś z tym zrobić (A-Accept). Jeśli sytuacja taka ma miejsce, możliwe jest przejście do kolejnych etapów rozwoju, czyli do decyzji o przystąpieniu do działań rozwojowych (A-Action), realizacji tych działań (B-Building) oraz do wdrożenia zdobytych umiejętności w pracy (B-Blending). Ostatnim etapem jest zastosowanie konsekwencji mających zachęcić do stosowania nowej kompetencji (C-Consequences). Zwykle są to kary lub nagrody za wykorzystywanie kompetencji w pracy, na przykład w ramach okresowej oceny wyników pracy. Mogą nimi również być nasze wewnętrzne sposoby automotywacji, dzięki którym potrafimy zmobilizować się do działania. Model, poza prostym przedstawieniem procesu uczenia się, ułatwia identyfikację barier w rozwoju i dobór właściwych strategii ich pokonywania. W biznesie jest on stosowany zarówno przez uczących się, jak również przez specjalistów wspierających innych w rozwoju.

Na jakim etapie, w modelu A3B2C1, jest obecnie twój priorytet rozwojowy?

Według ekspertów z Center for Creative Leadership, wiodącej organizacji doradczej specjalizującej się w doskonaleniu menedżerów i przywództwa, nasz rozwój następuje w sytuacji, gdy możemy dużo zyskać lub stracić. Konkretne działania pomagają w rozwoju, gdy spełnią następujące kryteria:

  • menedżer niewiele wie o nowej sytuacji, w której się znalazł;
  • wie, że istnieje duże prawdopodobieństwo, że może się nie udać;
  • zdaje sobie sprawę z tego, że powinien wnieść znaczący wkład w realizację ważnego zadania;
  • odczuwa presję w związku z wykonywaniem zadania, wywołaną np. wyeksponowaniem zadania na forum publicznym.

Typowe sytuacje w pracy, które mobilizują do rozwoju to:

  • zmiana stanowiska – nowy obszar odpowiedzialności, większy, trudniejszy w stosunku do poprzedniego np. przejście z roli specjalisty do roli menedżerskiej;
  • wprowadzenie zmian w organizacji, zwłaszcza jeśli wiążą się one z trudnymi decyzjami strategicznymi i muszą być szybko przeprowadzone;
  • rozwiązanie problemu „odziedziczonego” po poprzednim menedżerze lub poradzenie sobie z trudnymi sytuacjami w zarządzaniu ludźmi;
  • sytuacje, w których muszę wpłynąć na innych nie mając nad nimi bezpośredniej władzy;
  • zarządzenie trudnymi czynnikami zewnętrznymi mającymi krytyczny wpływ na biznes;
  • zarządzenie zespołem międzynarodowym i/lub pracującym na odległość.

Czy masz takie działania w swoim planie rozwoju?

Zdarza się, że przełomowym doświadczeniem rozwojowym jest ekstremalnie trudna, sytuacja kryzysowa i to bez względu na to jak dobrze sobie z nią radzimy. Wszystko zależy od tego czy potrafimy wyciągać z niej konstruktywne wnioski i je wykorzystywać. Gdy od odniesienia sukcesu zależy nasz los, gotowi jesteśmy do dużych poświęceń. Potrafimy zmobilizować się do ogromnego wysiłku związanego z odkrywaniem nowego, skutecznego sposobu działania. Czasem zmiana jest tak głęboka, że modyfikacji ulegają nasze wartości, przekonania czy wręcz poczucie tożsamości. Wtedy z reguły dochodzi do silnych emocji. Według polskiego psychologa, Kazimierza Dąbrowskiego autora koncepcji dezintegracji pozytywnej, rozwijamy się przechodząc przez kryzysowe fazy dezintegracji tego co znamy i formułując nową rzeczywistość na wyższym poziomie. Proces ten niestety nie dzieje się automatycznie. Wymaga od nas determinacji i , co jest bardzo istotne, świadomego wyboru pogodzenia się ze „starym” po to, by móc rozpocząć „nowe”. Nie robiąc tego blokujemy swój rozwój.

Czy będziesz o tym pamiętać przy następnym kryzysie?


Jak przygotować plan rozwoju kompetencji?

Przepis na plan jest bardzo prosty, natomiast zastosowanie go w praktyce jest o wiele trudniejsze. Wie o tym każdy menedżer obciążony, na co dzień w swojej pracy, masą zadań do realizacji z terminem „na wczoraj”. Jednak dobre zaplanowanie aktywności rozwojowych to już połowa sukcesu, aby zwiększyć szansę na skuteczną ich realizację warto uwzględnić w swoim planie następujące etapy:

1. Przeprowadź ocenę kompetencji i ustal priorytetowe potrzeby rozwojowe.

2. W oparciu o uzyskane wyniki określ główne cele rozwojowe.

3. Ustal optymalne działania rozwojowe dla realizacji powyższych celów.

4. Przygotuj plan rozwoju z konkretnymi działaniami, w konkretnym czasie,

przy wsparciu konkretnych osób.

5. Wdrażaj plan w życie i sprawdzaj postępy w jego realizacji. W razie potrzeby modyfikuj cele rozwojowe oraz planowane aktywności.

Czy tak przygotowałeś swój plan rozwoju?


Jakie kompetencje warto oceniać?

Organizacje stale doskonalą swoje modele biznesowe i specyficzne sposoby działania. Wybór strategicznych kompetencji istotnych dla rozwoju menedżerów nie jest sprawą przypadkową, wynika on z kierunku rozwoju obranego przez firmę. Pomiędzy organizacjami występują różnice w przyjętych zestawach strategicznych kompetencji menedżerskich, mimo to najczęściej ich dobór odzwierciedla klasyczne role, kluczowe zadania menedżera – planowanie i organizowanie, podejmowanie decyzji, rozwój i motywowanie, kontrolowanie i przywództwo. Zestaw tych kompetencji tworzy tzw. cykl zarządzania, który definiuje istotę procesu zarządzania oraz funkcje organizacyjne, za które odpowiada menedżer. Należy pamiętać, że poza kompetencjami menedżerskimi kierownicy rozwijają również wiedzę i umiejętności specjalistyczne, np. z zakresu marketingu, produkcji, finansów. Indywidualny plan rozwoju powinien uwzględniać działania w obu tych obszarach. O skuteczności menedżerów, poza kompetencjami, decydują też inne czynniki, szczególnie ich predyspozycje osobowościowe. W organizacjach tworzone są stanowiskowe profile kompetencyjne, w których precyzyjnie ustalane są zestawy kompetencji specyficzne dla stanowiska. Będąc w danej organizacji musisz dobrze poznać funkcjonujący w twojej firmie system oceny i rozwoju kompetencji, aby móc go optymalnie wykorzystać do ustalenia właściwego kierunku rozwoju. Jednego możesz być pewien – w przypadku stanowisk menedżerskich priorytetem będzie rozwój wspomnianych kompetencji z tzw. cyklu zarządzania. Potwierdził to przegląd aktualnych praktyk na rynku przeprowadzony w trakcie tworzenia testu badania kompetencji menedżerskich dla serwisu www.jobfitter.pl. Jest to tylko jeden z wielu powodów, dla których warto wypróbować to narzędzie i posłużyć się nim do zidentyfikowania własnych mocnych stron oraz obszarów wymagających rozwoju.

Podsumowując, jedną z głównych odpowiedzialności menedżera jest świadome pokierowanie własnym rozwojem i karierą. Mam nadzieję, że tekst dostarczył zarówno inspiracji do myślenia i planowania procesu własnego rozwoju, jak też przydatnych wskazówek dotyczących tego jak nim zarządzać. Zachęcam do inicjatywy i podjęcia pierwszego kroku, czyli zbudowania w sobie świadomości potrzeby zmian i dostrzeżenia w nich korzyści – rozwój może być źródłem dużej satysfakcji i dobrej zabawy.

Zapoznaj się z innymi arykułami:

  1. Odwołanie z urlopu
  2. Nienormowany czas pracy
  3. Dlaczego nie awansuję...? Między skoczkiem a okupantem
  4. Dlaczego nie awansuję...? Obrażeni na firmę
  5. Dlaczego nie awansuję...? Na progu niekompetencji
  6. Pracuj mądrzej, a nie ciężej...
  7. Jak cię widzą, tak cię piszą
  8. Jak mówić o niewygodnych faktach w swoim CV?
  9. Jesteś zaproszony na rozmowę i co dalej?
  10. Rekrutacja u Baby Jagi?

Dariusz Kołota

Dariusz Kołota

Partner Zarządzający LeadArt, doświadczony menedżer, coach i ekspert specjalizujący się w rozwoju ludzi i organizacji. Przez 15 lat zarządzał obszarem szkoleń i rozwoju zasobów ludzkich w 3 międzynarodowych organizacjach. Zrealizował w tym czasie dużą liczbę projektów oraz programów rozwojowych, m.in. z zakresu rozwoju talentów i przywództwa.

Od 2009 roku prowadzi działalność doradczo-szkoleniową w zakresie rozwoju pracowników, zespołów, przywództwa i organizacji (m.in. kultura organizacyjna). Jest doświadczonym coachem biznesowym oraz certyfikowanym przez Performance Management Consultants trenerem coachingu menedżerskiego. Więcej informacji:  www.leadart.pl.

LeadArt

 

 

 

 

Powrót
Pobierz E-BOOK Aby skorzystać z tej opcji naszego serwisu - zaloguj się.

Ocena: 0 głosów 0.00
Dodaj swój komentarz (opcja dostępna dla zalogowanych )
Autor:
Treść:
Dodaj Aby skorzystać z tej opcji naszego serwisu - zaloguj się.

Centrum Wiedzy

Pokaż/Ukryj

Najczęściej czytane

Pokaż/Ukryj

Piszą dla nas

Pokaż/Ukryj
Małgorzata Oświata Akademia Leona KoźmińskiegoAkademia Leona Koźmińskiego

Słownik HR

Pokaż/Ukryj
L jak List referencyjnyPatrz: Referencjewięcej

Sprawdź swoje dopasowanie

Pokaż/Ukryj